Vi vil præsentere hovedtyperne af affald, deres årsager og konsekvenser, samt vise værktøjer og metoder til at løse problemer, som vil reducere det affald, der altid er til stede i vores reparationssektor, markant.
1. Affald er en forbrydelse
Taiichi Ohno, der betragtes som faderen til Toyota Production System, giver affald en moralsk betydning såvel som en konnotation for forretning i sin klassiske bog The Toyota Production System: "Det er ingen overdrivelse at sige, at i I en periode med lav vækst er sådant spild mere en forbrydelse mod samfundet end et tab i erhvervslivet. Eliminering af spild bør være en virksomheds hovedmål."
Det er derfor vigtigt at definere dens betydning på en enkel måde i overensstemmelse med Lean Manufacturing-filosofien, som bruges af Toyota Production System:
Affald er Enhver aktivitet, der forbruger energi og ressourcer uden at tilføre værdi for kunden, det vil sige det, vi gør, men kunden ikke er villig til at betale.
Et af nøglebegreberne, som Ohno præsenterede, var ideen om "flow". Det vil sige, at produktionen skal forløbe roligt og hurtigt gennem hele processen, og han sagde, at en af hovedopgaverne for en leder eller tekniker var at identificere og fjerne forhindringer for, at et sådant flow kunne opstå. Alt, der kommer i vejen for denne proces, er spild.
Ohno adresserer forskellige typer affald og forhindringer, der kan hæmme produktionen, hvilket i vores specifikke tilfælde er diagnosticering og reparation af køretøjet. Jeg forklarer, hvordan man fjerner spild senere.
1.1 Affaldstyper
Ohno definerede tre typer affald. Han brugte følgende japanske ord: Muri, affaldet forårsaget af irrationalitet; Mura, affaldet forårsaget af inkonsekvens; og Muda, affaldet forårsaget af resultaterne. Alt dette spild vil have en stærk indvirkning på det største aktiv, som virksomheden har: Tid, fordi vi alle ved, at tid er penge, på denne måde er hovedformålet for ejeren, lederen eller teknikeren af et mekanisk værksted at identificere kilde til affald og eliminer det. det definitivt.
For at eksemplificere disse begreber i vores dag-til-dag på workshoppen, lad os forestille os et scenario som det, der er vist i figur 2.
Vi ser tydeligt, at denne type adfærd passer ind i spild af irrationalitet, Muri, og den tid, der spildes på at lede efter den rigtige nøgle til at udføre reparationen, tilføjer ikke værdi for kunden, det vil sige, han vil ikke betal mere for det.
2. Bekæmpelse af affald
Fra nu af vil vi begynde at studere de metoder og værktøjer, der bruges til at fjerne alle typer affald, der inficerer arbejdet på værkstedet, kræften, der tærer på produktiviteten.
2.1 5S-værktøjet (5 sanser - forståelser)
Det er nødvendigt at have SENSE, at forstå, at kende forretningen og at søge forståelse.
Og blandt Lean Manufacturing-værktøjerne har vi de 5 sanser, som blev defineret af Toyota-systemet:
1 - SEIRI- Sense of Use;
2 - SEITON- Sense of Organization;
3 - SEISON- Sense of Cleanliness;
4 - SEIKETSU- Sense of Standardization;
5 - SHITSUKE- Sense of Self-Discipline.
Figuren viser 5S-værktøjet som en forbedringscyklus.
Lad os nu anvende 5S-værktøjet til at eliminere spild forårsaget af manglen på organisation, ved at bruge, som et eksempel, manglen på organisering af værktøjerne vist i begyndelsen af artiklen.
For at gøre det, lad os vælge en af de fem sanser, der passer bedst til problemsituationen. I vores tilfælde vil den anden betydning (SEITON), følelse af organisation, blive anvendt. Det er dog vigtigt at fremhæve bredden af anvendelsen af denne SENSO, som vist i figur 4, venligt leveret af Mr. Ewerton Honorato, leder af GA Auto Service i Fortaleza - CE.
Men for at anvendelsen af denne SENSE virkelig skal blive en forbedring, skal den femte SENSE (SHITSUKE), følelsen af selvdisciplin, arbejdes med dagligt. For eksempel viser figur 5 anvendelsen af SENSO of organisation (SEITON), men der var ingen daglig anvendelse af den femte SENSO, det vil sige, at der kun var en midlertidig ændring og ikke en forbedring, som ville eliminere spild permanent.
Det er derfor, når vi implementerer enhver form for forandring, vi skal tage hensyn til anvendelsen af FØLELSEN af selvdisciplin, så denne forandring helt sikkert kan blive en FORBEDRING.
Figur 6 viser på en didaktisk måde definitionen af forbedring.
Hvilke forbedringer ville vi have elimineret med den manglende organisering af workshoppen?
For at besvare dette spørgsmål vil jeg bruge et citat fra den kloge filosof Pythagoras: "Med organisation og tid finder man hemmeligheden ved at gøre alt og gøre det godt"
Direkte forbedringer ville være:
a) Reduktion af tid til at udføre diagnosticering eller reparation af køretøjet og dermed øget produktivitet, da det ville øge dets omsætning;
b) Højere kvalitet af de leverede tjenester, da det vil ske uden besvær og tilbageslag som følge af den konstante efterspørgsel efter værktøj og udstyr;
c) Loyalitet og henvisning af nye kunder, da en workshop arrangeret af sig selv allerede viser virksomhedens interne værdier, såsom disciplin, gennemsigtighed og respekt for medarbejdere og kunder;
d) Motiveret og stolt team til at arbejde i et værksted, der skiller sig ud ved at tilbyde kvalitetsarbejde
2.2 PDCA-cyklus
PDCA-cyklussen er en metode til at løse problemer, hvis årsag ikke er kendt eller "ukendt". Disse er norm alt problemer, der ikke er blevet løst på trods af flere forsøg på at løse dem.
Metode er et ord, der kommer fra græsk. Det er summen af de græske ord meta og hodos. Hodos betyder vej. Derfor betyder metode vej til mål, dvs. PDCA er vejen til at nå mål.
Det er vigtigt at bemærke, at der er to typer mål: mål, der skal opretholdes, og mål, der skal forbedres. For eksempel kan du ønske at holde butiksomkostningerne på samme niveau indtil en bestemt dato, så du skal følge standarddrift eller standarddriftsprocedurer.
For forbedringsmål ville vi have som et eksempel: reducere værkstedsomkostningerne med 10 % indtil november 2019, eller øge antallet af kunder med 20 % indtil december 2019.
For at opnå nye mål eller nye resultater skal vi ændre den måde, vi arbejder på, det vil sige ændre de procedurer, vi er vant til at gøre hver dag.
På en forenklet måde betyder bogstaverne i PDCA-cyklussen:
P- Planlægning (Sæt målene, bestem metoderne til at nå målene);
D - Gøre (Uddanne og træne, udføre arbejde);
C - Tjek (tjek virkningerne af det udførte arbejde);
A - Handling (Handling af processen afhængigt af resultaterne).
Følg de 8 trin for at implementere PDCA-metoden.
1 - Plan: Problemidentifikation;
2 - Plan: Problemobservation;
3 - Plan: Problemanalyse;
4 - Plan: Handlingsplan;
5 - Handling: Kom på arbejde;
6 - Tjek: Tjek, om handlingsplanen virkede;
7 - Handling: Standardisering;
8 - Handling: Konklusion.
Figur 8 præsenterer dynamikken i PDCA-cyklussen på en enkel måde.
3 - PDCA X Waste Cycle
Ideerne om affald er ifølge Taiichi Ohno i tråd med Demings PDCA-cyklus, som allerede er nævnt: Plan, Do, Check, Act.
Planlægning betyder at undgå Muri (irrationalitet). At gøre betyder at undgå Mura (inkonsistens). Tjek betyder at undgå Muda (resultat). Og Act henviser til fremdriften, motivationen og beslutsomheden til at gøre det hele.
4. PDCA i praksis: Eksempel på et forbedringsmål
Indstilling af mål: Reducer diagnosetiden for motorens mekaniske komponenter med 30 til 50 %, såsom topstykke, cylinderhovedpakning, knastaksel, ventiler, når kunden ankommer til dit værksted for at rapportere følgende symptomer: tab effekt, uregelmæssig motordrift, stigning i forbruget f.eks.
Metoder til at nå målene: Anskaffelse af nyt udstyr, der er i stand til hurtigt at udføre denne type diagnose uden behov for at fjerne mange komponenter fra motoren, hvilket undgår spild af tid og mulig brud på skrøbelige komponenter i fjernelsesproceduren.
Uddan og træne: Uddan og træne holdet i korrekt brug af udstyret, for at kunne udføre arbejdet med kvalitet, effektivitet og opnå de forventede resultater
Udfør arbejdet: Brug af det uddannede team af det nye udstyr i flere forskellige køretøjer for at sikre testens selvsikkerhed og pålidelighed.
Tjek virkningerne af det udførte arbejde: Tidstælling ved hjælp af et stopur for at bekræfte, om forbedringen var inden for de forventede indikatorer.
Figur 9 præsenterer en traditionel test, velkendt af reparatørers venner: cylinderkompressionstryktesten. Det skal udføres på alle cylindre for at verificere trykværdien, samt sammenligne værdierne præsenteret af hver cylinder og dermed identificere eventuelle uregelmæssigheder i de mekaniske komponenter i motoren.
Som en metode til at nå forbedringsmålet blev der brugt et udstyr, der udfører Relative Compression-testen, der som navnet antyder, sammenligner og relaterer kompressionstrykket for hver cylinder i procenter for at identificere en signifikant forskel, større end 10 %, hvilket kunne identificere en mulig anomali i en eller anden mekanisk komponent af motoren. Da der i denne type test ikke er behov for at fjerne nogen mekanisk komponent fra motoren, reduceres testydelsestiden kraftigt, da den er baseret på batterispændingsfaldet på det tidspunkt, hvor motoren startes og ud fra denne analyse genererer en graf som den i figur 10.
Tiden til at udføre denne type test, uanset motorens kompleksitet, er omkring 2 minutter og 30 sekunder, denne tid skyldes hovedsageligt instrumenteringen, det er tid til at forberede udstyret i køretøjet til testen, da selve testen har en maksimal varighed på 10 sekunder.
Så for at vide, om ændringen virkelig var en forbedring inden for de forventede indikatorer, skal vi beregne, hvor meget i form af tidsreduktion i procenter, testen med det nye udstyr var hurtigere end kompressionstryktesten.
Kompressionstryktesttid med måler – omkring 5 minutter (Nem adgang til tændrør)
Kompressionstesttid – omkring 2 min og 30 sek. (uanset køretøjets motorkompleksitet med hensyn til adgang til tændrør), dvs. i værste fald er der stadig en reduktion på 50 % i analysetiden for de mekaniske komponenter vha. denne nye diagnostiske teknik.
ATTENTION
Den relative kompressionstesten erstatter ikke kompressionstryktesten ved hjælp af manometeret, de er komplementære. Den relative kompressionstesten identificerer kun hurtigere, hvis der er en mekanisk komponent i motoren beskadiget eller med uregelmæssig drift, når den mulige uregelmæssighed er identificeret, foreslås kompressionstryktesten for at se, hvad trykværdien er, for at verificere graden af komponentslid.
Kære reparatører, jeg forsøgte i denne sag at præsentere nogle værktøjer og metoder, der eliminerer hovedaffaldet i virksomheder, i vores tilfælde, de mekaniske værksteder. Jeg beskrev detaljeret spildet forårsaget af manglen på organisering, samt dykkede ned i brugen af to af de fem sanser og en simpel anvendelse af PDCA-cyklussen. I den næste artikel vil vi fortsætte dette tema og præsentere nye applikationer med praktiske eksempler i den daglige workshop. - Indtil næste gang!
